Salir del Estado de Negación — Detrás de las Primeras Líneas de una Adquisición

Si las adquisiciones de cervecerías de la época moderna tuviesen un paciente cero, su nombre sería Goose Island Beer Company. 

Cuando la cervecería de Chicago fue vendida a finales del 2011, el comprador, Anheuser-Busch InBev, no había adquirido una cervecería artesanal desde su formación en 2008 (siguiendo la fusión entre Anheuser-Busch e InBev). Previo a esto, tendría que remontarse al año 1997 para encontrar la última inversión de Anheuser-Busch en lo que podría describirse como una marca artesanal, cuando adquirió el 27% de participación en Widmer Brothers. La venta de Goose Island ha sido descrita desde entonces como “el graznido escuchado alrededor del mundo” en términos de las ondas de choque que envió a través de la industria; de acuerdo a algunos analistas, la venta fue el equivalente a “abrir las compuertas” de las adquisiciones cerveceras.

Desde entonces, las adquisiciones han sido bienvenidas con grandes y frecuentemente repetidas preguntas: ¿que significa una adquisición para sus respectivas compañías? ¿y para la cerveza en general? ¿cambiará la cerveza? ¿o la industria? pero pocas conversaciones se han enfocado en los empleados de la cervecería—la gente que, cuando escucha las noticias, debe voltear y continuar vendiendo cajas y barriles mientras el mundo cervecero observa. 

Eric Hobbs, ahora CEO en Solemn Oath Brewery, era un gerente de cuentas clave en Goose Island cuando fue vendida. Antes de su anuncio, una potencial venta había estado conduciendo un rumor durante meses—y en ese momento, muchos apostaron que la Craft Brew Alliance estaría tomando el control. Hobbs se enteró el  mismo día que todos que sería AB InBev quien compraría la cervecería. (CBA ahora pertenece a AB InBev; en el momento de la venta, AB tenía una participación menor en la empresa.) 

“Había un escrito en la pared, y señales de que algo estaba pasando,” dice. “Sabías que algo se avecinaba y la gente se juntaba en un salón y todo era, ‘Éstas parecen ser las noticias que esperábamos.’” Luego llegó la reunión de Relaciones Públicas sobre que decir. En aquel punto, sin embargo, la industria ya estaba al tanto de la noticia. “[La gerencia] comunicó a todos enseguida, ‘No hagan comentarios a la prensa, y si conversan con clientes, esto es lo que necesitan decir,’ y nos dieron indicaciones—y esa era la única orden que se nos dió,” comenta Hobbs.

“No sentí que estuviese siendo algo que no era,” continúa. “Al final del día era una noticia tan grande que no había un solo cliente que no lo supiera.”

SE CORRE LA VOZ

Sucede así de rápido. Antes de las reuniones sobre que decir a los clientes más importantes, ya ellos lo sabían. Todos se enteraron al unísono.

El día del anuncio de la venta de una cervecería tiene una secuencia de eventos típica. La gerencia informa a los empleados, a los medios y al público. Esto generalmente sucede al mismo tiempo, o al menos en un períodos de unas horas. Luego viene la reacción: acusaciones e ira, mezclada con felicitaciones y un replanteamiento público general de la compañía y su lugar en el ecosistema de la cerveza.

El caos y negatividad desde algunos rincones está asegurado. Pero es menos discutido ek alivio que muchos empleados sienten tras puertas cerradas. Ya no tienen que lidiar con más especulaciones. La historia es pública: ahora, ¿aún quieres la cerveza o no?

Lachlan Barter es un gerente estatal de ventas para Green Beacon Brewing Co. en Brisbane, Australia. En 2019,se anunció que Beacon sería vendida a Asahi, pero los rumores de una potencial venta habían girado en torno durantes algunos meses. Todos sabían, o pensaban que sabían lo que iba a pasar—y todos deseaban esa confirmación. 

“Fue un rumor durante casi dos años. Escuchas rumores—algunos con fundamentos, otros con ninguno,” dice Barter. “Cada vez más la gente conversaba sobre ello. También gente aleatoria. En el momento de la venta, fue una señal de alivio. No más rumores. Ya no tengo que seguir lidiando con eso.” 

La cervecería acababa de ganar su tercer trofeo de Cervecería Campeona en la Australian International Beer Awards: en 2016, fue la campeona como cervecería pequeña, luego campeona como cervecería mediana en ’18 y ’19. En el pequeño mercado australiano, esa especie de éxito repetido atrae atención—así como especulación.

En el día de la venta, “Recibí una llamada de nuestro gerente general cerca de las 10:30 de la mañana. Con todos los hechos que sabía de antemano, pero pienso que mucha gente lo sabía,” comenta Barter.

Que todo el mundo “sepa” es una gran frustración para el staff principal. Como lo describe Geoff Hanson, antiguo representante de ventas para Feral Brewing Company en Perth, Australia, “Fuimos los primeros a quienes se les confirmó, pero fuimos los últimos en saberlo.”

Hanson ha sido un representante de ventas durante una década, y ha trabajado con un puñado de distribuidores australianos y cervecerías en el curso de su carrera. Su antiguo empleador, Feral Brewing, fue traído por Coca-Cola Amatil en Octubre de 2017. Si bien concuerda que el secreto no es una situación ideal, también comprende la realidad corporativa que subyace a las adquisiciones. 

“Desde la perspectiva de la integridad, no creo que exista otra manera para que las compañías hagan esto. Ser mirado a los ojos y comunicado sobre algo cierto o incierto es algo desafortunado, pero también un mal necesario.”

James Balboni tuvo una experiencia similar. El había escuchado todos los rumores alrededor de su antiguo empleador, Mornington Peninsula Brewery, y sus clientes le preguntaban sobre la probabilidad de una adquisición casi a diario. La eventual venta de Mornington Peninsula a Tribe Breweries, un gran grupo de cervecerías australianas, se filtró mucho antes de ser confirmado por sus superiores.

“Se me comunicó abiertamente que no sucederían cambios. Así que cuando visitaba a mis clientes decían, ‘Están cambiando de propietario,’ a lo que respondía, ‘No lo estamos,’ porque iba con la información que se me transmitía.” Llegó al punto en el que la falta de confirmación dificultó el trabajo de Balboni. El recuerda un cliente que se negó a seguir comprando hasta que se le confirmaran los rumores. “Me tiraba tanta mierda,todo el tiempo. Me llamaba y escribía para tomarme el pelo al respecto.”

DESTRUIR TU MARCA

Los representantes de ventas son frecuentemente el principal punto de contacto de —e incluso el rostro—una cervecería frente a sus clientes. Si a un cliente no le gusta la adquisición de una cervecería en particular, los representantes de ventas son usualmente los primeros en sentir el impacto, o ser recibidos con oprobios. 

Esto preocupaba a Hobbs en Goose Island. En el momento de la adquisición, el estaba haciendo planes para renunciar y comenzar un nuevo proyecto. Le preocupaba que al estar asociado a una multinacional podría no ser muy bueno para su reputación en ciertos círculos de la cerveza. ¿Tendrá esto un impacto negativo cuando abra una pequeña cervecería en alguna ciudad pequeña? ¿Hará pensar a la gente que esto es engañoso?” recuerda haber pensado para sí. Hobbs decidió permanecer con Goose Island antes de tomar una posición directamente con Anheuser-Busch, y luego eventualmente lanzar su propio proyecto.El dice que no planeó un cambio, y hubiese estado feliz de permanecer en la compañía. 

“También me di cuenta que mucho de eso parecía peor de lo que es—y [la negatividad] era un pequeño grupo de personas haciendo ruido. Pensé que era mucho más valioso obtener esa experiencia.”

Sin embargo para algunos, la negatividad puede extenderse más allá de los acuerdos de negocio, y jugar en los canales de redes sociales personales. Hanson es activo en los grupos de cerveza de facebook en Australia, y pronto aprendió que ser empleado por una multinacional significó que algunos en la industria lo catalogaran automáticamente como “falso.”

“Lo encontré realmente decepcionante. Solo estaba expresando mis puntos de vista, pero sea cual sea la razón, debido a para quién trabajo, mis puntos de vista eran inválidos. Altera la manera como la gente te ve en la industria,” comenta. “Si un gran fondo privado comprase la marca, a nadie le importaría. Es realmente una audiencia extraña y comprometida, y tienen una preocupación extraña. Era frustrante para mí.” 

El cita el discurso del cofundador de Left Hand y presidente del comité ejecutivo de la BA Eric Wallace en la Craft Brewers Conference de 2018 como un ejemplo de la elevada retórica acerca de las adquisiciones. (“Violaciones rampantes de prácticas de comercio y tácticas de exclusión en bares y clientes en muchos mercados—estos tipos están ahí afuera para comer nuestro almuerzo colectivo y llevarse el dinero del almuerzo de tus hijos también,” Wallace dijo en la conferencia). 

Hanson cree que esta retórica del bien contra el mal puede aumentar las tensiones en la industria, y conducir a escenarios complicados para los empleados de las cervecerías. El relata una historia de un cliente determinado a hacer una declaración luego de la venta de Feral. “Había sacado todo el material de punto de venta que le había entregado y lo había colocado en el bote de la basura. Me acerqué y le dije, ‘Realmente respeto tu decisión de solo apoyar a marcas independientes, y si no deseas tener nuestro producto, realmente lo apoyo, pero creo que es un poco bajo tirar la marca a la basura.’” ¿La respuesta del propietario de la tienda luego de literalmente tirarla a la basura? “No tiré la marca a la basura."

Estas tensiones dentro de la industria también dificultaron las cosas para Sarah*, quien trabajó como gerente de ventas especiales en una cervecería americana que fue vendida a una multinacional. Su discurso de ventas debió cambiar como resultado. “Existe esta mentalidad de ‘uno para todos y todos para uno’ cuando eres independiente, y estás compitiendo con estos grandes grupos. Estos tipos que tiene la victoria asegurada. [En ese momento] estábamos volviéndonos locos y había un aire de logro,” dice. “Era difícil que era parte de esta pequeña cervecería rebelde cuando ya no es realmente lo mismo.”

Luego de la adquisición de la cervecería, Sarah fue despedida en 2018, pero en ese momento estaba decidiendo su futuro estaba con esa compañía. El despido hizo más fácil su decisión y dice que en todo caso fortaleció su propia marca con sus clientes. “Tenía tanto amor por esa compañía y la gente ahí, que hubiese sido muy difícil para mi salir a vender cerveza para alguien más, así que al ser despedida fui casi una mártir para alguna gente en la industria.”

Algunas veces colegas representantes de ventas se alínean para bromear. Barter dice que mientras apagaba su teléfono el día de la venta de Green Beacon’s recibió mensajes pasivo-agresivos de colegas diciendo: “Diviertete del otro lado.”

“En aquel momento, la persona del otro lado puede verlo como una broma, pero cuando lo atraviesas como, ‘¿Para que te molestas. No he hablado contigo en tanto tiempo, y de un momento a otro piensas que puedes enviarme un mensaje cuando estoy apagando mi teléfono.’” 

LA REALIDAD DEL MERCADO

Comparado con los Estados Unidos, los consumidores australianos parecen responder de manera más agresiva luego de una adquisición. Las marcas australianas no se benefician inmediatamente del aumento en las oportunidades de  distribución que tienen las cervecerías americanas. Las cervecerías suficientemente grandes para ¿¿atraer una adquisición generalmente ya distribuyen a nivel nacional.

Scott McNaughton, consultor senior con la firma de investigación de mercado IRI Australia, dijo en BrewCon (la Brewers Conference australiana) este año, que luego de una adquisición, las cervecerías australianas ven una caída inmediata en crecimiento. Citó a las marcas australianas 4 Pines Brewing Company y Pirate Life Brewing como ejemplos: ambas se vendieron a finales de 2017 a ZX Ventures, el grupo de innovación y crecimiento global de AB InBev. (Las marcas desde entonces se han unido con Carlton & United Breweries (CUB), que es propiedad de AB InBev pero está en proceso de ser vendida a Asahi). En el período financiero de 2018-19, McNaughton dice que “ambas [marcas] entraron en períodos de decrecimiento. Ese ‘núcleo,’ de consumidor independiente abandona a las marcas rápidamente.” 

Estos ejemplos contrastan con los datos del IRI americano, el cual muestra frecuentemente repuntes en las ventas luego de una adquisición. Elysian Brewing Company de Seattle vendida a AB InBev en 2015, que posteriormente incrementó su portafolio 436% en 2019, incluyendo su insigne Space Dust IPA, que pasó de vender cerca de 3,900 BBLs de cerveza empacada en tiendas y cadenas de tiendas en 2015 a casi 101,000 BBLs el años pasado. AB InBev adquirió a Wicked Weed Brewing de Asheville, Carolina del Norte en 2017, con el negocio incrementando su volumen de ventas en 306% en tiendas rastreadas por IRI desde entonces. La insigne Pernicious IPA de Wicked Weed pasó de 700 BBLs de ventas en tiendas IRI en 2017 a cerca de 9,400 BBLs el años pasado.

Con una década de ventas exitosas en sus espaldas Hanson entendió que era bueno en su trabajo. Pero cuando la cerveza de Feral no movió sus ventas en tiendas luego de la venta, su confianza recibió un duro golpe. “Había un decline definitivo en la demanda del producto y te golpea personalmente,” dice. Es "parte de lo que te motiva y como te desenvuelves en tu trabajo. E incluso sabiendo que no eres tu, te afecta de igual manera.”

Barter dice que en una escala nacional. las ventas de Green Beacon se mantuvieron constantes luego de la venta de la cervecería, mientras que su mercado inmediato, Victoria, cayó. Órdenes que ya estaban en los libros fueron repentinamente canceladas, y sintió el subtexto en esos reversos. “Algunas personas dijeron, ‘Te lo dije,’ en la manera como cancelaban sus órdenes. Algo que ordenaban hace tres semanas atrás, ahora dicen, ‘No te preocupes.’” Las ediciones limitadas son repentinamente más difíciles de vender. Barter adora una de las Imperial Stouts añejada en barrica que tiene disponible, pero está teniendo dificultades en colocarla. “Es tan buena, pero literalmente nadie está tomándola. Es una de las mejores cervezas que hemos sacado.”

Balboni también recuerda interacciones similares. “Me confundí sobre mis habilidades, mis objetivos, lo que estaba haciendo por el negocio, sobre cuál era mi propósito y mi valor. ¿Creerían las personas lo que tuviese para decir?”

Por otro lado, incluso si el rol de Sarah era principalmente vender ediciones limitadas, se sorprendió de ver como algunos clientes abandonaron su marca luego de ser vendida a una multinacional. Aún había bares donde era definitivamente una “línea en la arena,” y que ya no deseaban organizar eventos anuales o celebrar lanzamientos de ediciones limitadas, pero cree que esas repercusiones fueron en parte porque la cervecería ya estaba perdiendo su lugar en el mercado. Cervecerías más nuevas y más sexys se habían convertido en opciones más atractivas para algunos clientes. El escenario hizo su trabajo más difícil.

“El afecto [por la cervecería] sigue allí,” dice. “No pienso que la gente haya perdido esos buenos sentimientos, pero dejaron de emocionarse sobre los nuevos lanzamientos. Era fácil para muchos bares no considerar tener mi producto, así que me aseguré de cuidar a los que sí. Fortaleció algunas relaciones..”

CONDUCTA ANTISOCIAL

Los representantes de ventas no son los únicos empleados en la línea de batalla luego de una adquisición. En el Reino Unido, cuando Beavertown Brewery fue vendida a Heineken en 2018, las cosas se pusieron difíciles en internet. Kamilla Hannibal Kristensen, en aquel entonces la encargada de redes sociales, recurrió a responder a las críticas en Twitter directamente con su cuenta personal y tratar de calmar las cosas. 

Recuerda haber dicho, “Escucha, soy la gerente de redes sociale para Beavertown. Puedes pensar lo que quieras, pero las personas tienen facturas que pagar o hipotecas o hijos a quien alimentar.”

Kristensen admite que la imagen de Beavertown puede haber jugado un rol en las reacciones adversas en internet. La presencia en redes sociales que había cultivado en su interín de tres años en la cervecería siempre fue amigable y personal, pero ese tono debió cambiar cuando comenzó a contener a los trolls. Su fundador, Logan Plant también había reprendido públicamente a  “las macro” en el pasado. Sin embargo, dice que es injusto desahogar la ira con todo el staff. “No atacas al encargado de redes sociales o al representante de ventas. Deberías ser lo suficientemente inteligente para entender que no son ellos quienes han tomado la decisión, o cosecharán los beneficios.”

Eventualmente, la agresividad salió de las redes sociales al mundo físico. Una cervecería basada en Londres, Forest Road Brewing Co., comenzó a colocar pegatinas en las camionetas de reparto de Beavertown que decían “Heinytown.” En el período de festival de la cervecería Beavertown Extravaganza festival, otras cervecerías se retiraron del evento haciendo declaraciones públicas sobre adquisiciones que Kristensen describe como “montarse en la ola de nuestro linchamiento digital.” Se colocaron posters cerca del festival por otras cervecerías atacando a la marca. Kristensen tuvo que removerlos personalmente. “Sus acciones rebeldes estaban siendo limpiadas por el staff pagado,” dice. “Estaban tan dispuestos a hacerse ver bien, pero estaban alimentando la cultura del acoso. Ellos estaban dando permiso a la gente de atacarnos con más fuerza.”

Aunado a esa dificultad, a Kristensen se le dió una notificación con un mes de anticipación sobre la venta, en función de planear una estrategia de comunicación. No obstante, conocer las noticias antes que cualquiera en Beavertown hizo el proceso más difícil en lugar se más simple. 

“No podía decir nada y fue realmente horrible,” comenta. “Tuve que mentir a mis amigos y ver la preocupación en mis compañeros de trabajo.” Luego llegaron las preguntas en redes sociales. “Hice un esfuerzo por construir una presencia bastante abierta y auténtica para Beavertown. Pasar de ser tan apasionada e involucrada y decir, ‘Nosotros nunca haremos eso, creemos en la independencia,’ a decir, ‘Ahhh sin comentarios.’ Fue muy extraño sin duda.”

Pero también, eventualmente llegó el alivio, que se compara con la sensación de una relación de larga data llegando a su inevitable fin. 

“Tu y tu pareja presienten que llegará desde hace décadas. Aún cuando es algo triste, significa que puedes seguir adelante.”

¿PODEMOS HACERIO MEJOR?

Si bien todos los entrevistados concuerdan que no es ideal enterarse de las adquisiciones con el resto del público, o esconder la noticia a compañeros de trabajo, todos comprendieron por qué estos escenarios suceden de la manera que lo hacen. Las maquinaciones de negocio en la mayoría de las industrias suceden en paralelo al producto. 

“Todos estamos allí por la pasión, pero al final del día estamos manejando un negocio,” comenta Barter. “Necesitamos ver eso. Porque hay tanta pasión que puede volverse algo personal, lo cual es bueno, pero puede ser muy malo.”

Afortunadamente, no todo es tan malo. Incluso en medio de las reacciones violentas, todos los entrevistados encontraron el apoyo de amigos y colegas durante sus respectivas adquisiciones. Barter nota que, junto a los mensajes negativos, recibió también algunos positivos de otros representantes de ventas bajo el paraguas de Asahi. Hanson recuerda un amigo y colega comunicándose y ofreciendo sus consejos y charla amistosa. Y si bien Kristensen confiesa haber llorado en el baño más veces de lo que le gustaría admitir, los mensajes de apoyo y la gente que llegó en su defensa en redes sociales, realmente ayudaron. Ella cree sin embargo, que los empleadores deben estar al tanto de lo que sus equipos pueden atravesar—y ese staff frecuentemente enfrenta grandes repercusiones luego de la venta de una cervecería.

“Si estás en un negocio lidiando con esta especie de cambios, es importante reportarse con el staff que está en la línea de batalla, si no a diario, al menos una vez por semana, para ver como están pasándola. También es bueno recordar que la mayoría de tu equipo puede colocarse una máscara de valentía porque desean hacer su trabajo.”

*El nombre ha sido cambiado a petición de la persona

Textos, Luke RobertsonIlustraciones, Cooper Foszcz Language